入华三十年中国十大股票配资公司，山姆走通了“规模扩大-成本优化-品质投入-会员价值提升”的闭环。
5月15日，山姆会员商店在山东济南和青岛同步开出新店，这是它入华三十年来的首次“双店同开”。
对一个每年新增门店长期以个位数计的零售商来说，“双店同开”是一个值得标记的时刻。而选在山东本身就是某种态度——作为中国人口最多的省份之一，它消费体量大，整体又处在消费升级的快车道上。
同时，山东坐拥全国顶尖的特色蔬菜、地标农业和水果资源，在零售供应链体系中也扮演着更强的“双向流通”角色。负责鲜食采购的山姆会员商店采购部副总裁曲琰提到，山姆一方面把全球好物带进来，另一方面也希望以自己的质量标准和全球供应链优势，把山东好的单品带到全国乃至全球市场。目前，山姆已经与逾百家山东本地企业合作，覆盖生鲜、零食、酒水等众多品类。
山姆在济南的新店位于济南高新区，营业面积约2.1万平米，配有1100+“大号”停车位。走进店内，180cm的超大号熊猫毛绒玩具、高大的的充气城堡等产品，延续了其一贯的“惊喜感”。山姆团队为这两家新店开发了一系列专属商品，它们均被挂上“开业推荐”的标牌。
更值得一提的是，山姆这次在山东重点为本地会员带来系列精选的“全球优质蛋白”商品。包括整条大鲅鱼、深水野化大黄鱼、整箱原条大西洋鲑、来自智利的帝王蟹，以及最受山东人青睐的把子肉、当季海肠、比巴掌还大的鲍鱼等在内，中西交融且丰富多样的蛋白类生鲜产品被呈现在货架上。
这并非巧合，山东人爱吃肉、懂海鲜，对蛋白品质有本能的判断力，一入口就知道好不好。而“优质蛋白”恰恰是山姆全链路能力最集中的体现——对全球供应链的调度、对冷链温控的极致管理、对本土需求的精细改造、对上游资源的长期锁定，在一块牛肉、一条鱼里都有极致体现。
在我们的巡店与访谈中，两位山姆会员商店采购部副总裁，负责鲜食采购的曲琰与来自美国负责非食采购的AmberBynum，两位一中一西的代表详细拆解了一些极具代表性的“中西交融”商品，包括一块牛肉如何从澳洲牧场抵达山东的餐桌、一件防晒衣如何构建差异化等等。过程中，她们反复提到的关键词仍然是“品质”、“差异化”和“会员价值”，这些是山姆自入华以来一直反复重申的原则。中国的零售业在巨变，但山姆还是那个山姆。
一块牛肉的全链路品控革命
山姆的冰鲜牛肉大多来自澳洲进口，这并不稀奇。稀奇的是它到中国前后经历了什么。
曲琰在山姆采购部工作已经近26年，她对我们谈到的一个词叫“双T管理”——Temperature（温度）和Time（时间）。就温度而言，牛肉的最佳储存温度是-2到2℃，山姆为此搭建了一条-2到2℃的全链路冷链，不只是运输环节，仓库也保持同样的温度区间；门店的加工间温度则严格控制在4-7℃（国标要求是≤12℃）。这意味着一块牛肉从澳洲到中国货架，全程没有脱离过温控。
时间上，山姆对牛肉有一套层层递进的保质期管理，从源头的原料、仓库收货、门店收货到最后分切上架，每一个环节都有严格的时间要求，并远高于行业通行标准的品控体系。
在山姆，像牛肉这样来自“西方”的产品很多。山姆内部过去常提的一个词是“中西结合”，现在则要更进一步做到“中西交融”。什么是交融？“拿鲜食来说，不是说我口味可以就好了，而是我们真的要深入到产品的生命周期，跟供应商伙伴做很多扎扎实实的细节管理。”曲琰解释道。
同样以牛肉为例，山姆今天货架上的牛肉，是从三年前起便开始“定养”的。牛的养殖周期需要三年，山姆在三年前便与供应商确定定养计划。采购团队会实地访问全球头部供应商，“定制”专属的牛——对品种、年龄、宰杀后PH值、乳酸含量、大理石纹理的雪花分布，都有严格标准。
原材料之外，中国消费者的烹饪习惯也构成了重要的商品洞察。西方国家吃牛肉的习惯是厚切牛排，但山姆发现中国家庭的需求有很多不同，有人要煎、有人要炒、有人要涮火锅。于是他们把牛肉做了多种切法：2~2.5公分的西式标准厚切对应煎烤，1.1公分的薄切对应更多元的烹饪，0.2公分的肥牛片对应火锅。为此，山姆投入数千万元引进精细切割设备，在门店完成分切。
一条链条走下来，会发现“优质蛋白”背后是一套远比想象中复杂的系统工程。它不是“采购到好肉”就结束了，而是从定养一头牛开始，到冷链运输、层层递进的保质期管理、门店精细化切割，每一个环节都有量化标准，每一个环节都不能掉链子。
海鲜的逻辑不同但同样精密。比如，山姆的进口冷冻鳕鱼实现了“船上速冻”，鱼出水后在极短时间内完成宰杀、清洗、分级和冷冻，最大限度锁住口感和营养。泰国的虾、智利的帝王蟹、挪威的三文鱼等，每一种海鲜都有专属的全链路温控方案。
在山姆，“品质是一号位的一号工程”，曲琰说。对消费者而言，能感受到的只是一块牛肉的嫩度、一条鱼的鲜度。但背后更多“看不见的”标准和工程量，才构成了山姆最难以被复制的竞争壁垒——单一环节的品控提升是容易的，全链路的、层层递进的、每个环节都有量化标准的品控体系，需要的则是更长期和坚决的投入与践行。
差异化不是选出来的，是做出来的
如果全链路品控解决的是“稳定”的问题，那山姆要回答的下一个问题是：凭什么让会员觉得“这个东西我必须在山姆买”？
答案是差异化。在零售业内，山姆的商品一向以“新奇特”而闻名。但山姆内部对差异化的理解，和行业主流做法并不相同。
绝大部分零售商做差异化的方式是“选”，供应商拿产品来，采购挑最好的、别人没有的上架。山姆更多时候在做一件更重的事：从源头开始“开发”。
牛肉的切法是最典型的例子。同一块澳洲牛肉，山姆根据中式烹饪习惯做了三种切法，满足更多场景的需求。这种差异化靠选是选不出来的，只能靠自己做。西班牙伊比利亚黑猪同样如此——这是黑猪品类里的稀缺猪种，以橡木为食，饲养周期10个月以上，山姆发现中国消费者对黑猪肋排有需求空白，于是专门开发了这一市场上几乎找不到的品类。
曲琰告诉我们，“表层的差异化是容易做的，但是深入里层的差异化是对采购最大的要求和挑战。”这种“做出来”的差异化逻辑，在非食品类中同样成立。
据山姆会员商店采购部副总裁Amber Bynum介绍，山姆自有品牌“Member’s Mark”的可水洗蚕丝被，便是基于会员反馈而开发出来的商品。山姆会员认为，蚕丝被在夏天需要清洗，但洗后的板结问题频发，于是采购团队联合供应商首创了可水洗的柔软针织面料，形成数十项内控标准。
此外，山姆的新款凉感床品也是联合高校科研教授和世界500强源头工厂共创而成，用物理方式替代化学助剂实现凉感，实现多次水洗后仍然有效，凉感值也远超国标要求。
这些案例指向同一个判断：采购能力可以依靠资金与渠道追赶，开发能力则需要时间、经验和组织能力的沉淀。在今天的零售环境下，“差异化”早已不能被简单理解为选到别人没有的商品，真正的差异化是做出别人做不出的商品。前者是选择题，后者是填空题，也是山姆的差异化如此难被复制的原因。
正如曲琰所说，“山姆从来不刻意去打造爆款，爆品是核心能力的自然结果。”
山姆一直是那个山姆
无论是全链路品控还是从源头开发商品，都有一个共同的前提：时间。
牛肉要三年前定养，黑猪饲养周期10个月以上，蔬菜从选地到上市全程深度参与，这些都是不可压缩的时间。非食同样如此，山姆的凉感床品是提前两年便开始开发，去年冬天爆火的“400克羽绒服”经历过两到三年的迭代，可水洗蚕丝也历经多轮升级。
时间线还可以拉到更长。曲琰提到，山姆的牛肉是一个“十年前的布局”——山姆中国团队在近十年前便判断高品质的进口牛肉将是中国中产家庭的未来需求，于是率先从源头找供应商、搭建冷链系统、规范标准化运营。当其他零售商开始跟进牛肉品类时，山姆已经跑了十年。
这种“慢”和零售行业主流的“快”形成了强烈反差。过去几年，行业追逐的是周转率、上新速度、爆款复制效率，每当社交媒体上出现出圈的产品，渠道商们便会在最快的时间里找供应商上同款、以低价争夺市场。这是一种“响应式”的商品策略，快，但难以产生真正的纵深，也容易被更快的后来者替代。
山姆的路径更接近“培育式”，从源头开始，用时间、投入和耐力去打磨一个产品，等它成熟。两者没有绝对的对错，但在“信任”这个维度上差异巨大。前者依赖流量和价格刺激复购，后者通过持续的品质交付建立心智，心智一旦形成，就很难被低价动摇。
这和会员店模式的本质有关。会员的续卡率不取决于一次促销带来的冲动消费，取决于在整年使用中累积的满意度。这种满意度无法通过短期动作获得，只能通过持续的品质交付来积累。会员店的竞争，本质上是一场“慢比赛”，谁能在更长的时间维度上保持品质的稳定和提升，谁就能赢得持续信任。
付费会员的本质是一份契约，会员付钱，山姆交付确定性。确定性只能来自体系，不能来自个人或单品。当山姆的品控体系能保证同一块牛肉在深圳和济南有相同的嫩度和风味，当全链路温控能保证海鲜从捕捞到餐桌的新鲜度最大限度被保留，会员续费便顺理成章，无需太多的营销驱动。
曲琰总结说，到今天，山姆进入中国市场三十年，已经走通了“规模扩大——成本优化——品质投入——会员价值提升”的完整闭环。这个循环的关键在于每一个环节都不能掉链子，规模扩大不能以牺牲品质为代价，成本优化不能以偷工减料为手段，品质投入必须转化为会员可感知的价值。任何一个环节断裂，循环就跑不起来。
维持这个循环运转的，是足够长期和前瞻的投入、以及足够相信什么是“正确的事”。在山姆济南新店的巡店中，门店总经理张毅多次强调“山姆的会员画像非常清晰、从未改变”以及“商品力是山姆最核心的价值”。与之遥相呼应的是，这家零售商的创始人山姆•沃尔顿先生的信条就是，“一切的努力都围绕着顾客和会员这个中心。”
零售没有捷径。在一个仍然热衷于寻找捷径的行业里，这或许是颇值得被重复的判断。
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